最後更新日期：2024年10月24日
專訪陳寶郎董事長
現任：台塑石化股份有限公司董事長
學歷： 國立中山大學企管研究所建教班結業
國立成功大學化工系畢業
經歷：一、台灣區石油化學同業公會理事長
二、國光石化科技公司董事長
三、中美和公司董事長
四、台灣中油公司總經理
空降台化 勵精圖治
2010年，台塑麥寮六輕廠一連發生七起大火意外，這一燒燒出了台塑石化長久以來以「利潤優先」所帶來的工安問題，也燒出了民眾對於石化產業的不安全感，台塑高層承受了來自政府與民間要求六輕即刻改善工安品質的壓力，為了消弭外界疑慮並且重建企業形象，台塑集團以行動向外界證明自身改革的決心，於2011年9月禮聘前國光石化科技公司陳寶郎董事長接任台塑石化董事長，此一來自台塑石化的人事命令一公佈猶如為台灣的石化產業投下了一枚震撼彈，因為在陳董事長40餘年的職場生涯中，皆是在中油關係企業度過，對於一向給予外界封閉、保守印象的台塑集團來說，延攬長期服務於競爭對手公司的陳董事長確實是一項創舉也是一種突破，經過陳董事長七年來的努力，除了台塑麥寮的工安問題有著明顯的改善，台塑石化的營業額也屢創新高，這證明當初台塑集團確實做了一個相當明智的決定，就讓我們藉由本次刊物專訪來為大家介紹一下這位台灣石化產業的傳奇人物。
平凡中的不平凡
陳寶郎董事長出身於台南縣仁德鄉太子村的貧苦農家，就跟一般農家子弟一樣，他一下課就要幫忙家裡處理農務，從小他就知道，沒有任何家世背景的他，只有靠讀書才能脫離貧窮並且改善家裡的環境，因此就算只能利用農忙之餘讀書，他也比其他人投注了更多的心力在書本上，憑藉著這份毅力，陳董事長一路過關斬將考上了台南一中，也闖進了大學這個窄門，然而當初在選填志願時父親僅給他三個選擇，一個是台大醫科，另兩個則是成大化工與成大機械，當時的他以兩分之差與台大醫科擦身而過，在考量經濟因素以及自身性向後，他選擇了成大化工，畢業後考上了中油擔任工廠值班工程師，也因此與石化產業結下了不解之緣，陳董事長剛進入職場時的想法很單純，就是有一份穩定的收入，然後在行有餘力之際幫公司改善製程與解決現場的問題，這些付出上級都看在眼裡，日後一旦其他的單位有職缺，就會願意把機會給自己，也因此可以在不同的位置上歷練自己，陳董事長說曾經有同事自認能力不輸我，也跟我一樣勤勞，卻一直得不到上級的賞識與重用，為此還特地跑來問我，其實只有一個原則，就是『吃虧就是佔便宜』，別老是計較太多，我也常常跟同事開玩笑說『看你要信基督教、佛教、道教都可以，但是人就是不要信計較』，雖然是一句玩笑話，卻蘊含陳董事長的職場哲學。陳董事長由中油的基層做起，歷經十六個單位與職務，於中油總經理一職退休，後續出任中美和與國光石化董事長，四十餘年的歷練讓他儼然成為台灣石化業的活字典。
時勢造英雄
陳董事長開始為外界所知大概是從處理後勁反五輕事件開始，時間回到1987年，當時中油預定在後勁高雄煉油廠增設第五輕油裂解廠，消息一出立刻引起當地居民群起抗爭，甚至在廠區西門輪班紮營阻止計畫的進行，由於中油與居民一直無法取得共識，讓此計畫延宕了三年，為了順利解決此問題，中油成立了工業關係室作為窗口，聽取抗議居民的意見，或許是因為陳董事長來自鄉下，比較能了解當時同為鄉村的後勁居民之想法，總廠長便將時任林園三、四輕組長的陳董事長調至工業關係室擔任主任。初上任時廠區常因生產與維修過程中污染了周邊農作物與居民的財產，為了討論理賠相關事宜就常常要召開說明會，居民因為積怨已久，所以在會議中往往會以激烈的肢體動作與憤怒的語言表達自己的訴求，面對這樣的景況陳董事長也不會有怒氣，還能和顏悅色地傾聽居民的意見，正因為如此場面才不至於惡化，雙方也能和平的解決問題。當時後勁抗議五輕的團體總計有七個，這七個團體各有自己的訴求且希望自己是主要的發聲者，因此初期溝通起來非常的吃力，前後花了約一年的時間將七個團體整合為一個，往後面對爭議問題時就能事半功倍，這也是陳董事長常常用來與中油同仁分享的案例。除此之外為了讓居民產生信任感，陳董事長還與住在後勁的中油同仁組成『好鄰居服務隊』，主動向居民說明五輕在石化業所扮演的角色，並讓他們知道五輕的發展對於後勁的幫助，剛開始常常會被居民責罵，有些女同事因為受了委曲就回辦公室哭訴，陳董事長於是買了一個皮球，上面寫上『陳寶郎』三個字，讓在外面受氣的同事有一個發洩的管道。陳董事長說，他在處理後勁抗議事件時並不是採用一般公關的處理方式，而是仿效管理工廠的方式，具體來說，當工廠內部有零件損壞時會先針對問題訂出策略接著展開計畫，再依照計畫分配適合的人力去執行，當執行結果不如預期則檢討計畫進行修改，這是出身工程管理的陳董事長所領悟的『
工程公關學』。
師法歷史的管理哲學
訪談過程中問及陳董事長的經營理念時，陳董事長開宗明義的說，歷史上有三個人的管理哲學值得去仿效並應用於企業管理中，即是開創大清盛世的康熙、雍正與乾隆三位皇帝，康熙年僅九歲就登上皇位，雖是兒皇帝，卻能憑藉著帶人要帶心的管理哲學讓一眾有能之人為他效命，因此能順利剷除前朝重臣鰲拜的勢力坐穩龍椅，後續建立平定三蕃之亂、收復台灣、抵禦蒙古與俄羅斯的侵略等豐功大業。繼位的雍正講求效率並以無情著稱，康熙為了在十五個皇子中挑選一位最有才能的繼任皇位，各自給予不同的任務要他們去完成，並從中觀察作為傳位的參考，當時尚是四阿哥的雍正負責處理已經被皇親國戚與滿朝大臣虧空的國庫問題，為了很快收到成效，雍正推動一系列的強烈改革制度，雖然相關人等怨聲載道，卻能收到很好的成效，也因此脫穎而出取得皇位。自稱十全老人的乾隆皇帝之管理方式切合儒家的中庸之道，他總結前兩任皇帝施政的得失利弊後，僅繼位一個多月即提出寬嚴相濟、剛柔並存的施政方針，並能隨時觀察政治動向適當調整政策，康熙與雍正奠定了穩固的基礎，乾隆繼位後延續既有的政策並將之制度化，也因此順利開創了清兵入關以來的全盛時期。除了從歷史軌跡中領悟企業管理的精隨外，陳董事長更主張好的主管應該要有『走動式管理』的概念，不能只出一張嘴，做主管的一定要比操作員更瞭解現場的狀況，有空就去工廠巡視，注意是否有疏忽掉或是沒注意到的死角，及時改善、糾正，偶爾跟基層員工閒話家常，關心員工的生活、家庭，用實際行動讓員工感受到主管有在關心他們。
防蝕為工安之本
陳董事長在各方注目的眼光下接下了台塑石化董事長的職務，一上任便是要解決台塑麥寮廠區工安問題這個燙手山芋，陳董事長分析，因為台塑麥寮廠區建廠初期是以全面展開的方式進行規劃，各廠之間是以管線進行原物料的運輸，而管件則需要管架提供支撐，當初的管線設計過於密集，這樣的設計造成往後下雨時水會因為內聚力積聚在管線與管線間的狹縫處，此外台塑麥寮廠區鄰近濁水溪出海口，當漲潮時海水會沿著濁水溪直至自強大橋，強風帶來高鹽分的風吹沙，沙子與水接觸後更容易固結於管線上，加劇腐蝕效應的產生，這個現象亦會出現於管線與管架交接處，這些都是最容易發生腐蝕的部位，接著造成管線破裂原料與洩漏，導致工安事件的發生。知道病灶所在便可對症下藥，為了杜絕類似的問題發生，勢必要開始正視管線腐蝕的問題並且找出解決的對策，為了避免重蹈覆轍，增建新管架且新管線一律架高固定，同時拆除總計198條的非必需管線，經評估後決定保留下來的舊管線如果可以移動則以吊掛的方式進行架高作業，無法移動的則於底下墊著鋁塑皮，整個整建工程共約耗費132億。基礎作業完成後，為了延長管線的使用壽命，要在管線表面施作除鏽油漆，因為油漆塗裝作業耗時費工，台塑麥寮共有66個廠房，如果以三年一次大修來說，一年就有22個廠房要進行維修，如此的數量勢必無法全面性進行處理，為了決定更換維護的優先順序首要評估各管線生鏽部位咬蝕部位之深淺，深度小於30%的部分優先施作除鏽油漆後再以聚合物補土材料進行結構的補強，深度一旦大於30%以上則直接進行管線的更換，這些評估的工作都是在三年一次的大修作業進行前半年就要進行，經過評估後就可知道管線更換維護之優先順序。
2010～2011年間發生的七件工安事故中，有五件成因是管線老舊腐蝕，其餘二件則是因為人為疏失，陳董事長認為，工廠的工安意外究其原因不外乎來自於設備老舊與人員疏失，設備的部分要捨得編預算進行維護，以閥門來說，如果尚可維修則繼續使用，只要不堪用則勢必要進行更換，這是因為省了一個閥門的錢卻造成工安事件，之後就算要用一牛車的閥門也無法攤平後續處理的成本。台塑石化的設備約佔麥寮廠區的46%，一年約花120億元在設備的維修，光是防鏽塗裝的部分就佔了約20億元，以往台塑石化是將搭架、施工、塗料供應分開發包，這種方式容易產生介面的問題，各包之間往往會為了工期的安排產生爭議，為了徹底解決這些問題，後來台塑總管理處改以總價統包的方式杜絕這樣的問題，統包的做法除了能有更大的議價空間外，更能保障施工的品質。建立正確的維修觀念後，其次就是要求使用者需隨時注意設備的狀態以維持正常的運作，如果因為使用者疏於檢查造成損失，則會給予嚴厲的處分。第三則是詳實統計並記錄各部門管線洩漏的次數，並定時追蹤，務求逐次減少直至完全不會發生，正因為給予現場第一線的作業人員這樣的壓力，他們自然會落實平時的工安檢查。台塑企業相當重視標準作業流程(SOP)並要求要確實執行，一經發現沒有按照SOP流程，就算尚未發生意外也會嚴懲，曾經有現場的作業人員由取樣口進行鹼液取樣時，沒有依照規定配戴護目鏡與手套，碰巧遇到取樣口塞住，該人員在沒有關閉閥門的情況下意圖以鐵線除去阻塞物，接著鹼液直衝而出噴濺在該人員的臉上，甚至傷及眼部，當下雖然第一時間送醫並給予該有的醫療與協助，後續仍依照規定給予記過的處分，而上層主管因為肩負監督的責任，也必須一併記過處分。除了落實標準作業流程之外，陳董事長還吸取當初任職於中油時的經驗推動『防呆設計』的運動，這個構思是來自於民國65年陳董事長在中油第一輕油裂解廠擔任主管所發生的一個事故，當時因為颱風帶來豐沛的雨量導致廠區內多處積水，由於強大的風雨容易造成供電不穩，為了減少損失，相關權責人員當天都在控制室待命以即時排除問題，此時有個年資十幾年對於廠區有一定熟悉度的班長，在前往控制室的路上不小心一腳踩進早已被水淹滿的水溝，最後一跛一跛的走進控制室，陳董事長當下很自責，認為如果事先在水溝上方加蓋就可避免這個意外的發生，陳董事長來到台塑石化後也不斷對下屬灌輸這個觀念，既然身為主管對於廠區內外容易產生危險的地方都要存有警覺心，要能防患於未然，他認為經營者需有一個觀念，就是員工是企業的根本，也是最重要的資產，要讓員工發揮30%、50%甚至100%的效率端看上級如何去管理，但是在管理的過程一定要將員工的安全放在第一位。
分析大數據創造高獲利
陳董事長接任台塑石化董座的既定目標之一，就是保證公司的同仁只要按照標準作業流程就可平安無事，讓他們的父母妻小能夠安心，另一個目標則是將台塑石化的競爭力提升至全亞洲第一，以往台塑化一年盈餘為3~400億元，去年之稅前盈餘高達960億元，今年截至7月已經超越去年，有著如此耀眼的成績，陳董事長卻不居功，他謙虛的說，業績屢創新高不是因為自己厲害，主要是掌握幾個原則，首先是景氣好時銷售量自然就大，要應付龐大的銷售量，工廠要能穩定生產，工廠要能穩定生產，設備就不能故障，才能產能滿載，生產成本與生產量有很大的相關性，生產量大，生產成本就便宜，生產量小，生產成本就貴，台塑企業外銷的汽油柴油品質好，價格又很實惠，在市場上競爭力自然就強，所謂競爭力就是景氣好時比別人賺的多，景氣不好時比別人賠得少甚至能夠逆勢賺錢。其次則是拉大生產成本與產品售價間的價差，價差大利潤自然就高，簡單來說工廠的生產就是原料送進去，成品做出來，市場上同等級的原料成本差異不大，成品的售價也不可能與競爭對手差異太多，唯一能做的只有在差不多的原料成本與差不多的售價前提下降低生產成本，抓成本是台塑企業的專業，創辦人王永慶創業初期就已經這樣做。為了系統性的分析，要先將生產成本做成表，舉凡原料，電，水，人力，財務成本，設備折舊，維護，政府規定的大修…等，皆要詳實記錄，再從所得的數據中分析何處可以改善，這個工作就需要仰賴經驗的累積。
為了獲取最大的利益，全世界的公司都專注於做著控制成本的事，然而『生產成本』是大家都會關注到的問題，卻忽略了『生產時機』也很重要，比較少人會在這個地方下功夫，例如大修的時間點就有很多學問，政府明文規定工廠三年要大修一次，就算設備沒有任何狀況能夠正常運作，依規定只要是壓力容器都要接受檢查，如果遇到其他煉油公司大修期間，市場上的原料會供過於求，因此取得成本較低，相反地，此時的市場上的成品因為數量變少，價格就會看漲，所以需要仰賴經驗分析適合大修的時間，舉例來說，美國、日本、韓國等石化大廠，多選在4~8月進行大修，為期四十多天，因此台塑石化選在3月大修，便能避開購入昂貴原料且成品價格要與各廠削價競爭的狀況，換句話說可藉此減少因為大修停工所造成的損失。市場的大、小月也會影響供需的情況，例如一到暑假，開車出遊與搭飛機出國的民眾多，此時市場上對於油品的需求就會變大，相對來說到了11~12月的冬天，國人常去的日本正值大雪時節，除非旅行社有優惠的方案，否則民眾搭機旅遊的意願就會較低，相對航班數量就會較少，市場上對於油品的需求就會變小。藉著全面分析競爭市場的消長趨勢，靈活分配產能與產量便可降低整體生產成本，提升產品在售價上的競爭力，並提高獲利。
發展與環保兼顧
陳董事長除了專注於提高獲利外，亦致力於達到民眾對於石化產業關於環保的期許，近幾年隨著環保意識的抬頭，國人極為關注來自石化產業的空氣污染議題，也因此政府對於業者的規範也日趨嚴格，目前台灣的空污是歸環保署管轄，舉凡工廠所排放的廢氣中之氮氧化物、硫氧化物與總懸浮微粒(TSP;Total Suspended Particulate)皆受到嚴格的管制與監控，與世界各國相比，台灣的要求是全世界最嚴的，以VOC為例，美國加州政府的環保部門會對閥門與幫浦等開關元件進行周遭環境的量測，只要濃度大於一萬ppm就認定為超標，整個廠區只要有總體數量5%以上的開關元件超標立即開罰，如果低於5%，則不開罰但是要限期改善，台灣的環保署則是每個開關元件獨立開罰，在高雄甚至規定2000ppm即開罰，足足比美國嚴格了五倍，雲林縣政府對於麥寮工業區的規定更嚴，訂定了1000ppm的高標準，只要違規即刻開出十萬至一百萬的罰單，政府訂出如此嚴格的規定，為的就是希望能減少來自管線洩漏的污染源。台塑麥寮廠區光是類似的開關元件數量就高達八十九萬個，為了符合政府的要求，台塑內部將廠區分成各個責任區，由各責任區的值班人員以儀器設備進行檢測，檢測的結果一旦超過1000ppm立刻進行維修，日後如果被檢測超標或被舉發違規，則自主管以下皆給予記過的處分，正因為如此嚴格的要求，整個台塑麥寮廠區一年頂多只有2個違規的案例。2018年年初中油桃園煉油廠發生大爆炸，再度引起各界對石化廠區工安的重視，為了弭平外界的疑慮，事隔幾天雲林縣長李進勇便率領環保、消防、建設及勞工等局處到台塑麥寮六輕廠區進行突襲檢查，正因為平時落實監測的工作，當天並無任何違規的事項，也為各石化廠做了最佳的示範。
除了以法令嚴格規範石化產業之外，政府亦鼓勵相關企業積極開發電力應用效率更高的電動車，並向民眾宣導電動車對於改善空氣汙染的幫助，希望能在不久的將來，以電動車取代國內為數眾多的燃油車，此政策是否能順利推動或許無法得知，但是這確實是一個國際環保趨勢，因為電動車的電力來源來自於發電廠，雖然發電廠一樣會造成污染，但是政府要管理單一發電廠的污染原比管理汽機車這些個體污染源來得容易。往後電動車如何續航會採取兩種方式，一種就像更換桶裝瓦斯一樣，將車開到電池交換站後直接更換電池，另一種則是直接充電，不管是哪一種方式都會使得汽油的使用需求大減，因此電動車的推廣勢必會影響石化相關產業的發展，當電動車越普及汽油的消費市場就會萎縮，首當其衝就是加油站的營運，目前中油在國內有600多個直營的加油站，還有約1800個加盟加油站，因此中油體系的加油站總計約2500個，隸屬國營企業的中油加油站為了因應這樣的趨勢，近幾年已著手開發車用電池的充電業務，逐漸增加電池交換站與充電站的站點。相較之下，台塑石化直營的台亞加油站全台僅約125座，加上加盟的加油站，總數量尚不足600座，遠少於中油加油站的數量，而台亞加油站的土地皆是以租賃的方式取得，就算日後對於加油站的需求變少，只要終止租賃合約並安置相關員工，就可因應來自消費型態的改變所造成的衝擊。陳董事長認為台塑需要關注的應該是煉油廠的營運，原油是混合物，原油中包含了不同分子量的成分，最輕的是以氣態的方式存在，就是天然氣，再重一點呈液態的是碳鏈3~4的液化石油氣(LPG;Liquefied Petroleum Gas)，接著就是輕油、汽油、柴油、航空燃料油、燃料油、柏油，每種油品的價格都不相同，工廠生產會以生產售價較高的汽油為主，當電動車日益普及，民眾對於汽油的需求減少伴隨而來的供需失衡將會造成汽油價格走跌導致煉油廠虧損。台塑所採取的對策是將來計畫以汽油取代輕油作為乙烯、丙烯、丁二烯等石化產品的原材料，原本汽油就可以作為乙烯、丙烯、丁二烯等石化產品的原材料，因為目前市場價格高，因此直接販售可以有較佳的利潤，日後電動車普及後汽油價格跌至低於輕油時，就可改以汽油作為原材料，藉著靈活調整石化廠所生產的產品之比例，有效降低來自市場變化所造成的損害。
對石化產業的使命感
台灣幅員36000平方公里，排除中央山脈與交通不便的東部，真正能利用的土地也僅有1/3，加上人口多達2300萬人，因此人口密集度非常高，加上台灣並無金礦、銀礦、鐵礦、天然氣、原油等天然資源，僅有開採不易且品質不佳的煤礦資源，正因為如此貧瘠的天然資源環境，唯有廣設工廠並從國外購入價格低的原物料，經過加工成為高價的產品後銷往國外藉此賺取差價，這就是為何台灣工業發達且工廠林立的原因，工廠數量一多伴隨而來的就是污染的問題，近幾年石化與煉油業越來越難經營，這與民眾的期許以及政府的政策有關，美國與南非等地因為地廣人稀所以工廠對於附近居民的影響較小，反觀台灣因為人口稠密因此對於工廠污染的感受較為顯著，隨著人民越來越富裕，環保的意識也逐漸抬頭，因此各個石化工業區都面臨了嚴苛的經營環境，早前預計於彰化大城鄉進行的國光石化投資案即是最好的例子，當時因為無法通過環評只好撤案，此外法令上對於既有的石化廠之限制也越來越多，由於環保法規日趨嚴格，各廠必須編列大筆減污降廢的預算，麥寮廠區尚可承受這樣的成本，但是仁武、大社廠區因為設備老舊就無法照著處理，這兩個工業區也將於今年底(2018)降編為乙種工業區，屆時將不允許再擴大產能或者汰舊換新，藉著自然淘汰逐漸減少該區域的工廠數量。
大陸對於石化業有著五年計畫，目前已邁入第十三期，六十幾年前中國較為貧窮，當時就鼓勵美國與德國等外商投資，藉此增加就業機會，增加稅收與經濟效益，同時從中學習技術，發展至今中國日趨富有，此時的中國已再不需要仰賴國外的投資，光靠國內廠商的供給就可自給自足，繼續發展將會達到飽和乃至於產能供過於求，之後勢必要以外銷的方式消化過剩的產能，這會對同業造成蠻大的壓力。台灣石化產業發展目前面臨困境，尤其是肩負輕油裂解重責的五輕關廠後，國內石化原料供應將面臨嚴重短缺的窘況。台塑石化的產品主要是供給一樣位於麥寮的台塑、南亞、台化作為生產原料，其餘的才運往高雄與中國，這樣的生產方式就像把雞蛋都放在同一個籃子中，對公司的經營來說風險極高，所以才會促成後續位於美國路易斯安那州的投資案。台塑於海外之投資可追溯至38年前，當時選定美國德州之康佛角(Point Comfort)進行建廠，近幾年低成本的石化原料頁岩油問世，台塑德州廠順勢提出第二期擴建申請，同一時間來自美國境內與境外的公司皆踴躍提出申請，美國政府為了維持國內廠商之競爭力，優先同意國內的公司進行開發，因為台塑已在美國耕耘一段時間，因此有幸成為少數來自境外且獲得美國政府首肯開發頁岩油的廠商，台塑總裁前往德州休士頓時，德州州長當晚就前往飯店拜訪積極邀請台塑於德州進行第二期投資，第二天晚上路易斯安那州州長也前往飯店拜訪，當場提出更多優惠的條件希望能爭取台塑於該州進行投資，為了尋求更多的可能性台塑決定同時於路易斯安那州進行投資，為此路州特別於台北成立一個辦事處，找了一個精通中文與台語的華人作為聯絡窗口，只要有任何需求皆可透過他直接反應給路州政府，該辦事處同時於台灣肩負招商的任務，路州的州長、廳長、參議員也常常來台灣拜訪以鞏固雙方的關係，本投資案總金額高達125億預計於2022年正式營運生產。台灣的石化業廠商廣泛使用的乙烯、丙烯、丁二烯等原料都是來自中油，也因此無法離開台灣，有部分廠商表示希望能藉此機會與台塑一同前往路州投資，希望台塑能供應乙烯、丙烯、丁二烯等原料，但是台塑自身生產的原料僅夠供應台塑的下游石化產業，已無多餘的量可以出售。
政府鼓勵台灣的重工業與傳統產業往東南亞發展，以配合政府的新南向政策，希望這些重污染的產業能逐漸外移，政府曾經要求台塑扮演領頭羊的角色，帶領台灣的石化業者前往印度投資，印度政府應允會在蒙德拉(Mundra)工業區提供一塊面積約兩萬公頃的土地作為開發之用，因為該塊土地並無淡水可用，只能仰賴海水淡化，光是海水淡化一年就會多出近十五億的成本，電力則要向印度在地的Adani集團購買，石化產業必需的蒸氣也要自行建造鍋爐自給自足，使用港口也要另外向Adani集團支付費用，因為無法同時開闢兩個戰場，兩相權衡之下台塑最終還是以美國的投資案為主。陳董事長並不希望企業為了自身的競爭力群起往國外投資，因為對於企業老闆來說，這個地方無法獲利，只要換個地方投資就好，但是員工不一樣，因為工廠一定是雇用當地的員工，蓋廠時使用的也一定是當地的建築工人，稅金也是在當地繳納，因此對於台灣的經濟並沒有幫助，這是台灣目前的趨勢也是台灣石化業發展的困境，陳董事長曾經與一群石化同業前往總統府面見蔡英文總統，當面講出自己的擔憂，蔡總統的回應是希望台灣的石化業者可以將生產重心放在目前需要仰賴進口且價格高的特殊化學品，因為這類型的產品台灣的用量少，相對來說生產成本就高，加上特殊化學品一般都有獨特的knowhow與一定的技術層次，無論是直接購買技術或者自行開發，都是一筆可觀的投資成本，雖然目前台塑已經有與美國及日本合作於麥寮生產一些特殊化學品的產品，但是終究數量不大，因此雖然理論上可行但是執行上有其難度在。
以石化產業來說，台灣的市場明顯在萎縮，國內目前的石化工業區有麥寮、林園、仁武、大社，所生產的石化產品有65%都是外銷，這當中有68%銷往中國，這是因為中國的市場大，雖然中國境內陸續在蓋工廠，但是因為目前仍是需求大於供給，因此才需要仰賴進口，日後如果中國能夠自給自足，在考量運輸成本的前提下，銷往東南亞將是首選，然而銷往東南亞首先必須面對的就是稅金的問題，因為台灣並未簽訂貨貿協定，因此與鄰近競爭國家如中國、日本、韓國就失去了價格的競爭優勢，以台塑石化為例，一個月外銷汽油30萬公秉，柴油80萬公秉，汽柴油約有30%銷往鄰近的越南，早期銷往越南的汽油稅金20%、柴油則是7%，當時因為中國、日本、韓國也是要課同樣的關稅因此尚可與其他國家一較高下，但是現今其它國家都有免稅的優惠反觀台灣卻沒有，在關稅壓力下只好放棄越南市場轉而銷售至澳大利亞，雖然運往澳大利亞的運費成本較高，但是仍是在可吸收的範圍，除了關稅的問題之外，與鄰近國家並無邦交亦提高了台灣國際貿易的難度，2016年台塑河靜鋼廠被指控私自排放污水導致附近海域魚群大量死亡，當時就因為台越並無邦交，台灣的政府官員欲前往協助亦不得其門而入，最終只能繳交高達5億的賠償金，所以關稅與邦交將是政府發展經濟首先需要解決的問題。
結語
我們常以『十年磨一劍』來形容一個人對於某件事的堅持與信念，陳董事長在石化產業四十餘年的歷練早已超越這個境界，在近三小時的訪談過程中，極具親和力的陳董事長可說是知無不言、言無不盡，言談間妙語如珠，信手拈來皆是哲理，出身工科的背景讓他對於『管理』有著獨到的見解，來自基層的資歷讓他對於『工安』有著嚴格的要求，藉由編輯本期刊物的機會，有幸能夠近距離感受陳寶郎董事長的領袖魅力，在此致上十二萬分的謝意。
—摘錄自柏林70期刊物